Crisis: ¿es debilidad reconocer el error?

reconocer errores en crisis

Suena raro en una sociedad que no admite el error, que debe siempre aparentar y que juzga demasiado por lo que se ve. Pero ya lo dijo Ciceron en el siglo I a.C.: “errar es propio de cualquier humano, pero sólo el ignorante persevera en el error”. Y si no se reconoce lo que se ha hecho mal, de cara a la opinión pública es mantenerse en el error.

Esto es al menos lo que yo aplico a la gestión de crisis: cuando se ha cometido un fallo y se ha provocado una crisis de reputación, siempre hay que reconocerlo. Y pedir perdón. No quiere decir que la opinión pública vaya a perdonar, pero desde luego va a estar mucho más cerca de hacerlo al ver admitir un error y disculparse por ello que al ver a un personaje público que se mantiene en sus trece -a pesar de las evidencias- y niega la mayor.

Hay ejemplos sonados sobre la gestión de crisis de reputación en los que el reconocimiento de un error, y la petición de disculpas, fueron el inicio de un cambio favorable en la opinión pública. Uno de los casos más sonados fue el de Bill Clinton con el famoso ‘Caso Lewinsky‘. Los más jóvenes podéis leer sobre este caso si no lo conocéis, pero básicamente se trata de un affair entre el entonces presidente de los EEUU y una becaria que guardó pruebas de la relación. Al salir a la luz la existencia de estas pruebas, y a pesar de que Clinton lo hubiera negado ante la prensa -en La Casa Blanca junto a su mujer, Hillary- y ante el Gran Jurado, no tuvo más remedio que reconocer la veracidad de los hechos.

En ese momento, el hombre más poderoso del planeta reconoció haber tenido “una relación impropia”, eufemismo con el que calificó una serie de encuentros sórdidos entre una becaria de La Casa Blanca y su persona. El reconocimiento de los hechos suponía haber cometido un error aún mayor que un asunto de faldas: había cometido perjurio, lo cual es un delito. Seis meses después, el presidente de los EEUU fue absuelto por el Senado en su “impeachment” y mantuvo lo que le quedaba de segundo mandato de presidente. El caso no pudo tener siquiera repercusión en las siguientes elecciones puesto que él no era el candidato demócrata.

Otro de los sonados casos en los que la entonación del mea culpa fue una obligación moral, es el doméstico que tuvimos con la fractura de cadera que tuvo el Rey Juan Carlos durante una cacería de elefantes en Botsuana. En medio de una delicada situación económica para el país, tuvo que salir a la luz pública la intervención del monarca como consecuencia de esta caída. No hubo paños calientes -como había sucedido otras muchas veces en la prensa con su persona- a la hora de comentar públicamente las circunstancias que lo habían llevado a quirófano.

Su petición de perdón, criticada aún hoy por muchos monárquicos, supuso un antes y un después en la historia de la transparencia y la vida pública de los dirigentes del país. Su posterior abdicación, la complicada situación de juicio público por la aireada relación con Corinna, y la publicación de sus cuentas en paraísos fiscales terminaron llevando al emérito a salir del país. Pero no fueron una consecuencia del reconocimiento de su error. Más bien, esta declaración, grabada en exclusiva para la agencia EFE al salir de su habitación del hospital, y realizada con la cercanía y naturalidad que siempre caracterizó a Juan Carlos, pudo ser lo que salvara la institución de la Monarquía en España.

Reconocer un error nunca es una señal de debilidad. Más bien es la demostración eficiente de humanidad, de grandeza y humildad que todo gran líder debe tener. Hablábamos de los casos de dos figuras gigantes en cuanto a reputación y repercusión. Pero son muchos los casos de éxito en los que un líder dirigente de una empresa supo ponerse al frente de una crisis, dar la cara, reconocer el error y pedir perdón: Apple; Disney; Facebook -hoy Meta-; Boeing; Samsung; Snapchat; Warner Media; e incluso Ryanair al reconocer como un error haber dado la espalda a las necesidades de sus usuarios. En las empresas, en las instituciones y en la vida en general reconocer el error es el comienzo de empezar a andar de nuevo con el borrón y cuenta nueva que todos necesitamos después de haber hecho algo mal.

Crisis: cómo evitar el efecto Streisand

El efecto Streisand en las crisis

El efecto Streisand es uno de los más indeseables que se pueden tener a la hora de gestionar una crisis de comunicación o reputación. Recibe ese nombre puesto que fue la actriz Bárbara Streisand la que protagonizó -sin querer- el error de libro que permitió bautizar con su nombre al qué no hacer ante una crisis en la jerga profesional.

Dice la literatura web, como por ejemplo esta información de la BBC, que los hechos con la actriz se remontan al año 2003. Streisand denunció a un fotógrafo que había publicado en una página web 12.000 imágenes que documentaban la erosión y el desarrollo inmobiliario en la costa californiana, entre las que se encontraba una fotografía de su magnífica casa en Malibú. La actriz denunció al fotógrafo y le pidió 50M$ en compensación por violación de su intimidad, pero el juez desestimó el caso y condenó en costas a Streisand (150K$).

El verdadero efecto Streisand se produjo tras la salir a la luz pública la denuncia que ella había puesto: la imagen de su casa -que a penas había tenido 4 descargas hasta ese momento- se viralizó y llegó a registrar 420.000 descargas de la página web donde había sido publicada. Así, al intentar acallar y ocultar algo, ella misma se convirtió en un altavoz de la propia situación y su casa -considerada para ella como su intimidad- fue observada por muchísima más gente de lo que la habrían observado si no hubiera hecho nada.

Para mayor desgracia de la actriz, este hecho no sólo sirvió para exponer aún más su vivienda sino que además quedará para siempre su nombre registrado en los anales de la Comunicación y la gestión de crisis como el ejemplo de lo que a toda costa hay que evitar: el efecto Streisand.

Muchos comunicólogos consideran que el efecto Streisand se produce cuando se intenta ocultar algo que se ha hecho mal, como podría ser el borrar un tuit en el que se cometió un error. Pero yo creo que el verdadero efecto Streisand es el de servir de altavoz a una crisis incipiente. Y esto, llevado a la práctica eficiente de la gestión de crisis, se convierte en evitar dar más visibilidad a los errores o crisis que se hayan producido, más allá de la que ya hayan tenido.

Eso no quiere decir que haya que practicar el ocultismo: una de las claves de una buena gestión de crisis es actuar con transparencia. Pero transparencia no obliga, por ejemplo, a publicar en la web un hecho que afecta a sólo unos pocos y que, dentro de unos días hasta ellos habrán olvidado (mientras que en la web puede permanecer por muchos muchos años -como la casa de Bárbara Streisand en Malibú-). Transparencia significa no ocultar datos, dar toda la información disponible, mostrarse abierto y dispuesto a colaborar con los periodistas.

Así que, mucho ojo con dónde y cómo gestionamos las publicaciones para hacer frente a una crisis de comunicación. Evitemos convertir nuestra marca en el perfecto ejemplo del efecto Streisand español: con el de la actriz estadounidense tenemos bastante 😉

Crisis: claves para garantizar el éxito

Gestión de Crisis de Comunicación

¿Pero es posible garantizar una buena gestión de crisis? La verdad es que no. No puedes tener la certeza de que una crisis será bien gestionada. Las crisis suponen enfrentarse a elementos desconocidos, a la ambigüedad de no poder saber qué pasará, a la incertidumbre de no tener todas las variables controladas. Sin embargo, sí existen una serie de planteamientos que pueden acercarnos al éxito a la hora de enfrentarnos a las crisis de reputación o comunicación. 

Si entendemos como crisis de comunicación toda aquella situación que puede poner en peligro la reputación de una entidad, existen varios tipos de crisis: las que descubrimos en los medios cuando ya han estallado; las que vemos venir o detectamos justo cuando empiezan y podemos parar; y las que podemos directamente evitar con una buena planificación

Se dice sobre las crisis que la mejor es que la que se evita y también que la mejor es la que se ha ensayado. Y ambas afirmaciones son ciertas, ya que hay crisis que por la propia naturaleza de la entidad sabemos que sí o sí ocurrirán (como los motoristas con las caídas), por eso lo mejor es haber ensayado el momento. También es cierto que poder evitar una crisis es una demostración evidente de que hubo una planificación, una previsión y un adelantarse a lo que podía ocurrir. Que lo trabajado se hizo de manera efectiva y que, por eso, la crisis no se produjo. 

Pero, sin duda, mis gestiones de crisis favoritas son aquéllas que comienzan y se detectan y se pueden parar a tiempo de convertirse en un tsunami. Aquéllas que se pueden parar con una buena gestión, con una intervención rápida y eficaz en la situación. Y eso sólo se logra con una buena planificación y previsión anterior de lo que podía ocurrir. Exige olfato, instintoagilidadtécnicaperspectiva y determinación. Pero se consigue. 

En este caso, como en la mayoría, la experiencia es un grado. Enfrentarse con frecuencia a gestiones de crisis facilita el abordaje de las mismas desde el temple, algo fundamental para poder ver con claridad, ya que no hay nada peor que el nerviosismo y la falta de control para abordar un momento de peligro: se pierde la objetividad, se nubla la lógica, se nota la carencia de referentes claros y se actúa sin rumbo ni dirección claros. 

Si por el contrario, se cuenta con perspectiva, análisisserenidadobjetividad y sentido común (sí, el menos común de los sentidos), las posibilidades de éxito aumentan. Tener una visión global de lo que ocurre permite valorar la gravedad y las áreas que podrían verse afectadas. Pero la profundidad en el análisis de lo que sucede darán las claves sobre cómo abordar el momento. Zoom out + zoom in puede ser una de las claves. Y el instinto, la otra: adelantarse, descubrir con perspicacia las posibles variables permitirán tocar las teclas adecuadas para que suene la melodía que buscamos: una crisis bien gestionada. 

Y tú, ¿qué consideras clave para gestionar una crisis de reputación?

Por qué hago Comunicación para Startups 

Comunicación de Startups

Trabajar como consultor de comunicación para empresas y organismos es frecuente acabar especializándose en algunas pocas áreas, cuando no en una sola. Generalmente, este tipo de especializaciones se produce tras adquirir experiencia en un determinado campo y mantenerse en él. Y la mayoría de las veces esto se produce porque uno se siente cómodo con ese área. 

Creo firmemente que atraemos lo que tenemos. Según lo que somos, pensamos y sentimos vamos atrayendo a nosotros cierto tipo de cosas que, a su vez, siguen determinando de alguna manera quiénes somos. Aunque no creo que esto sea algo que nos predetermine, ya que siempre contamos con la libertad de poder elegir y cambiar. 

Trabajar para empresas ha sido una parte natural de crecimiento en mi historia profesional al que llegué “muy sabida” tras los pasos previos. La política y las instituciones curten en muchas cosas. Encontrar más agilidad y descubrirte más cercano del consumidor es algo que reconforta la acción del comunicador. Todo lo aprendido hasta el momento se pone en juego: las horas de elaboración de mensajes estratégicos políticos demuestran la flexibilidad y agilidad de pensamiento; la rapidez y exactitud en la redacción; la precisión en la definición de las acciones; y el no dejar nada al azar. Todo cuenta. 

Y aquí, sin duda, las empresas con las que más cómoda me siento son las Startups. A pesar de que son volátiles, inseguras, de futuro incierto y presente trepidante. O quizá precisamente por eso y por mucho más. Trabajar con empresas de base tecnológica que nacen para tener un rápido desarrollo y crecimiento y demostrar en poco tiempo su utilidad, poder verlas crecer y crecer junto a ellas, es algo que me hace vibrar día a día. 

No todos los comunicadores aceptarían trabajar con Startups, pero además no todos ellos valen para hacerlo. En el mundo startapero se necesitan algunas cualidades:

  • Lo primero es creer en el proyecto, a tope y sin fisuras: no hay medias tintas en esto. Es verdad que un buen CEO y su equipo fundador generalmente es capaz de hacerte ver la viabilidad del proyecto -saben levantar dinero en rondas haciéndolo-; pero hay que creer de verdad, porque exige esfuerzos mayores que trabajar para una empresa asentada. Y eso sólo se hace por convicción, amistad o propiedad. Yo estoy, generalmente, en la primera opción (aunque, spoiler: muchas veces acaba naciendo también la segunda). 
  • Las startups necesitan en su equipo personas con capacidad y experiencia emprendedora. No hace falta que hayas montado otras startups, pero sí que le hayas perdido el vértigo a montar algo. Porque sólo así confiarás en un proyecto así. 
  • La experiencia previa en diferentes tipos de empresas es muy valorada: al nacer de la nada, el conocimiento extrapolable a su mundo es un valor que aprecian y añoran (en ocasiones sólo los muy jóvenes están dispuestos a aportar por trabajar para startups). 
  • La fidelidad, que es tan necesaria en todas las empresas y campos de la vida -profesional y personal-, es completamente imprescindible en este área. Este es uno de los valores que coinciden con otros que también se exigen en política: discreción, generosidad, ilusión y pasión. 
  • La agilidad y capacidad de adaptación es la base del éxito de este trabajo, y también el principal pero que ponen muchos de los que prefieren otro tipo de empresas. 
  • No tener miedo al cambio, ya que en las empresas nacientes es constante. Y, con frecuencia, supone también saber que perderás clientes: no todos los proyectos se desarrollan igual, logran la financiación que necesitan, maduran al mismo ritmo, demuestran su viabilidad y escalabilidad en los plazos previstos… Hay que estar dispuesto a pivotar, a perder el cliente, a empezar de cero con ese o con otro cliente. Las estrategias puestas en marcha una semana están totalmente caducadas dos semanas después. Pero está prohibido cansarse, desilusionarse o sentirse decepcionado: ¡forma parte del proceso!

Por todo esto, y seguramente algunas cosas más que me dejo en el tintero, valoro enormemente y disfruto haciendo Comunicación para Startups: siempre es apasionante.

Scalpers: la moda se mete en política

Scalpers se ofrece a cambiar la imagen de los políticos españoles

Reproducimos a continuación uno de los últimos artículos de Elena Barrios publicados en vaguada.es y que puedes consultar en este enlace.

La firma de española Scalpers ha protagonizado los pasados días una atrevida acción en las calles de Madrid, al ofrecerse a cambiar la imagen de los políticos tras publicar el CIS que el 60% de los españoles consideran que tiene una mala imagen. ¿Es así como la moda entra en política? ¿Ha sido acertada una acción de marketing en este momento? ¿Está la firma de moda metiéndose en política protagonizando acciones como ésta? ¿Es un mensaje que los consumidores entiendan con facilidad? ¿Es Scalpers la marca que puede y debe cambiar la imagen de la clase política española? ¿Ha sido acertada la campaña y la acción? Todo esto, y mucho más, en el vídeo-artículo de hoy.

La campaña ha sido comentada en diversas publicaciones, con opiniones para todos los gustos. Fue la propia agencia de publicidad la encargada de publicitarlo en sus redes sociales (concretamente en su Instagram). Y, en cualquier caso, es indudable que la firma ha logrado una resonancia en los medios de comunicación que, sin duda, es siempre mejor que no aparecer. Moda.es, la agencia EFE o el diario La Razón han sido algunos de los medios que se han hecho eco de la noticia.

La red social Instagram fue uno de los primeros sitios que se hizo eco de la acción.

Y a ti, ¿te ha parecido que esta iniciativa puede traducirse como que la moda entra en política? ¿Crees acertadas este tipo de acciones de marketing para una marca?